读书之《永远的零售》读后感2500字

　　读书之《永远的零售》读后感2500字：

　　新零售就是一场因工具创新和消费者属性改变引发的革命，从大数据、刷脸技术、供应链整合到生产线再造，种种新工具的变化，必然性地引发了零售业产品、空间和消费者关系的再造与重建。

　　本书的作者厉玲给出了一种更加特别的观点：零售就是零售，并没有新零售还是旧零售之分。

　　零售是一个古老的行业，在诞生至今的数千年漫长历史中，零售的业态虽不断根据市场做出变化，而就其本质——“把商品卖给消费者”来说，则从未改变。

　　零售本身没有定式，而零售创新更没有极限，拥抱新技术，面对新市场，迎接新对手，创造新业绩，永远应当是零售商的目标。——题记

　　01、如果真要做一个定义，其实只需要一句话：零售就是“把商品卖给消费者”。

　　对，就是如此简单。网上商店红了，要考虑落地开线下店；线下品牌成熟了，要上线扩展渠道。而零售人就是如此不断追求，希望把“对的商品以合适的价格卖给合适的消费者”。

　　真正打通线上线下边界，从而实现品牌多渠道共赢，优衣库通过这种经营与管理双管齐下的方法证明了：网上零售与实体零售不是“既生瑜，何生亮”的关系，而两者的结合是零售行业整体提升的机会。

　　02、“店长”简单定义为“门店经理”，在他看来，“店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔，能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的”。

　　同时，他也批判，“店长的本质是能够依靠自己的独立判断而快速采取行动的商人，可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动”。

　　我曾经与一位全球连锁企业的发展部经理有过一次交谈。他告诉我：一个门店的选址大约能决定这家门店80%的经营业绩；一个能力良好的店长，读后感.能够补足另外的20%；而一个能力优秀的店长，则有可能突破20%，做到120%；但如果遇上一个能力不够的店长，那么门店不仅不能保证80%的成功，甚至还有可能将整体经营效果降到50%。

　　正因如此，一家门店能否做得成功，除了产品、选址、建设、物流、服务等因素之外，很大程度上取决于店长是否合格。

　　可以说，店长在日常经营和管理中的表现合格与否影响到门店的存亡。

　　店长，正在成为中国零售业的一项紧缺资源。

　　03、为了激励预备店长，使其明确上升通道非常必要——优衣库的店长分为三个级别：一般店长、明星店长和超级明星店长。

　　一般情况下，做到超级明星店长，下一步就可以向区域经理、集团总部高层管理职位进发了。

　　职位越高的人，距离公司就越近，对公司的认同感也会越强。这一点也值得中国零售企业借鉴。

　　第一个店长很重要。

　　创始人或者骨干的亲力亲为，会迅速发现很多问题，并快速解决，同时制定出有效的组织架构和业务流程，组织起合理的进销存管理指标，培养出第一批人才。

　　有了第一个店的成功，才会有更多的店，连锁企业才能因此而做大做强。

　　总经理作为企业“今天”的总负责人，有责任和义务将董事长从展望角度拉回现实；而作为企业“明天”规划的梦想者，董事长应该相信自己所委任的职业总经理。

　　互相辅佐，互相信任，在磨合中坦诚相见，才能从管理层实现企业又好又快地发展。

　　04、我对总经理的岗位职责有个颇具调侃意味的解释：总是经常在整理。

　　作为企业制度的制定者、企业文化的创建人，总经理相当于是企业这台大机器得以正常运作的软件总设计师。

　　也正因如此，总经理需要了解企业的各个方面，及时查漏补缺，保障企业又好又快地发展。

　　那么，要成为一名优秀的百货店总经理，需要具备哪些能力呢？以下是我从业20多年的一些经验总结，供大家参考。

　　第一，能够整合企业资源（包括合伙人或者股东），明确各层员工的权责及公司基本制度；

　　第二，在零售行业，拥有体量较大的客户资源以及市场开拓经验；

　　第三，能够搭建企业组织架构，同时充分运用流程体系；

　　第四，具备管理子业务团队以及外部供应商的能力；

　　第五，善于协调部门之间、员工之间的意见矛盾，擅于构建企业文化，促进企业内部稳定；

　　第六，具备商业敏感性，能够审时度势，用前瞻性的眼光预见行业发展趋势，并规避可控风险。

　　光是做到这六点或许并不一定能造就一位优秀的总经理，但优秀的总经理一定能够完成这六点要求。

　　05、浮躁，是我对如今零售行业的一大印象——

　　很多创业者热衷于向市场讲述情怀故事，以获取高额融资。

　　但在我看来，创业者期望获得市场认可，首先要做的应该是把落地执行的第一步迈出去，要先证明自己的情怀具备可操作性。

　　近年来，“试错”这个词逐渐流行起来。

　　试一试才知道是对还是错，最初我还觉得这个说法很幽默，但后来听得多了，就觉得其实很多人都没有真正理解“试错”存在的意义。

　　这个词在浮躁的社会中渐渐变了味。

　　为了验证对方是否真的理解试错的意义，我设计过四个问题。

　　多问几个“为什么”是我的习惯，也是我对自己和别人有没有真心考虑过一个问题的判断方法，更是解决问题的开始。

　　第一个问题：“什么是试错？”

　　我曾经问过不少我所熟悉的企业高管这个问题，几乎没有人能够在几秒钟之内开口回答。

　　他们需要思考，因为他们过去没想过。

　　第二个问题：“试错是明知道错了还要去做吗？”

　　对于这一点，几乎所有人都在第一时间给予否定的回答。

　　那么，就有了第三个问题：“试错是不是起源于你认定这是正确的做法并且不害怕失败？”

　　这是一个开放题，所以我得到的回答五花八门，但总体来说还是偏向于肯定。

　　最后，第四个问题：“你是否拥有试错的资本？”

　　每一次试错势必会带来时间以及金钱上的损耗，因此在每一个试错决定做出之前，企业决策层都必须考虑因为试错而可能产生的后果，

　　这个问题，对大多数人来说都不好回答。

　　06、“零售无大事。”

　　在企业的日常管理中，管理者应该学会不断发现细节，时刻保持求知的心态，

　　践行“retailisdetail”（零售即细节），并用生动的语言和方法将工作的核心理念传达给每一位同事。

　　这才是企业管理不断攀越新高度不二法则。

　　实体零售业的未来依旧拥有无尽的畅想空间。

　　零售业其实很简单，就是把商品卖给消费者；但同时零售业也很复杂，需要从业者全神贯注。

　　零售业表面很枯燥，每天都在重复昨天做过的事情，

　　但实际上只要真正做到潜心观察，一段时间之后，我们就会发现它其实在不知不觉中发生了很多变化。

　　作者：思考零售的曾小艾